האם איש משאבי אנוש יכול להיות באמת יועץ פנים?

ממנהל משאבי אנוש ישנה ציפייה מוצדקת להיות יועץ פנים, או ״Trusted Advisor" כפי שהוא נקרא לפעמים. תפקיד זה טומן בחובו קשר אינטימי ומיטיב עם מנהלים בכירים בארגון, הוא מכיל השפעה אישית, ומכאן יוקרתו. עם זאת, ישנה מורכבות אינהרנטית בתפקיד יועץ הפנים- מצופה ממנו ״להבין באנשים״, לספק תובנות רלוונטיות. מצד שני, הוא מחויב לדיסקרטיות, ומצד שלישי הוא כפוף למנהלים בארגון על כל הכרוך בכך.

שאלת ההיתכנות- האם זה בכלל אפשרי?

ישנה טענה רדיקלית אף יותר לפיה ייעוץ פנים אינו אפשרי שהרי תמיד תיוותר השאלה באוויר- למי את או אתה נאמנים- לעובד, למנהל שלו, להנהלה… מנהלים תמיד מביאים עימם אג׳נדה, מנסים לייצר השפעה ארגונית דרך איש משאבי אנוש. מנסיוני, ייעוץ פנימי, כאשר נעשה בצורה נכונה, מאפשר נגיעה עמוקה באנשים, והזדמנות להשפעה על תרבות ותהליכי שינוי. הוא גם הזדמנות נהדרת למימוש מקצועי ופיתוח יכולות אישיות. אם תבואו מוכנים- עם מיומנויות ייעוץ טובות ותיאום ציפיות נכון עם הנועץ, ייעוץ פנים הוא אחד הכלים החזקים ביותר של משאבי אנוש. אנחנו עובדים עם אנשים החווים עומס, תחרות ודרישות גבוהות. הם צריכים עזרה, הן ברמה הרגשית והן ברמת ההתארגנות.

האם גם פגישות מזדמנות הן ייעוץ פנים?

רוב המגע היומיומי של אנשי משאבי אנוש עם עובדים ומנהלים אינו מובנה ומבוסס על חלונות של הזדמנות. אני מאמין כי בכל פגישה עם אדם בחברה ישנו פוטנציאל לחוויה ייעוצית. יש כמובן הבדל משמעותי ברמת העומק בין פגישה מזדמנת לבין תהליך מתמשך הכולל תיאום ציפיות ומספר פגישות בתדירות מסוימת. יחד עם זאת, רוב העקרונות הייעוציים ומפתחות ההצלחה יכולים לבוא לידי ביטוי גם בפגישות יחידות או בתהליכי ייעוץ קצרים.

מה מייחד את יועץ פנים, ומהם המפתחות לתהליך ייעוץ פנים מוצלח?

ליועץ הפנים היכרות מעמיקה עם הקונטקסט העסקי כמו גם הבנה של המבנה הארגוני, תהליכי העבודה המרכזיים והפוליטיקה הארגונית. כל אלה כמו גם הבנה של הפרספקטיבה ההיסטורית של האנשים המרכזיים בארגון והתפתחות התרבות שלו, מספקים בסיס מעולה לתהליך חניכה אפקטיבי. לזכות יועץ הפנים עומדת האפשרות ״לפגוש״ את הנועץ ״מחוץ לחדר״ בפגישות ואירועים משמעותיים המספקים פרספקטיבה עשירה לגבי דפוסי ההתנהגות של הנועץ. מנגד, אתגר מרכזי הוא ביכולת ״לשמור מרחק״- על היועץ לפתח עמדה מאוזנת שאינה מושפעת מהאינטרסים שלו או של אנשים אחרים בארגון איתם עובד היועץ. רק כך יוכל היועץ להיות שותף לניתוח שקול של אירועים ומצבים שונים.

למשל, ליוויתי HRBP אשר תמכה בארגון פיתוח תוכנה. היא הייתה מחוברת היטב לעובדים בקבוצות השונות, מנהלים ועובדים. כשייעצה למנהלי הקבוצה היה בידה קונטקסט ארגוני עשיר- היא הכירה את דרישות הלקוח והלחץ שהן יוצרות, ״ראתה בעיניים״ את הקונפליקט עם צוות הפרודקט. מצד שני, הקירבה למנהלי הפיתוח הקשתה עליה לעיתים לפתח עמדה אובייקטיבית- היא סבלה מ״הזדהות יתר״ עם ארגון הפיתוח, ולכן התקשתה לשקף למנהלים תמונה שלמה של היתרונות והמחירים של הבחירות שלהם. אותה HRBP נבונה במיוחד, הבינה במהירות את ההטייה שלה וערכה התאמה מצוינת באופן הייעוץ שלה.

איך מייצרים Safe Zone?

חשוב כמובן להיות במקום בו אנשים מרגישים נוח ״להפקיד קשיים״, לייצר סביבה בטוחה בה הנועץ יידע שהיועץ חפץ תמיד בטובתו. הדיסקרטיות הינה קריטית כמובן בתהליך הייעוצי- המנהל חייב להיות סמוך ובטוח כי מה שנאמר במסגרת הקשר הייעוצי נשאר שם. האתגר הוא גדול שכן ליועץ, כעובד בארגון, יש בדרך כלל עמדה וקשרים משמעותיים עם מנהלים אחרים בארגון. המפתח הוא בשקיפות- במידה ויש מידע שהדבר הנכון הוא לשתפו עם גורמים בארגון, עדיף לחתור לכך שהנועץ ישתפו. בכל מקרה אין לשתף במידע ללא ידיעת הנועץ, שכן מהלך כזה יחסל את האמון ואת הקשר הייעוצי.

תנועה נבונה לאורך שני צירים

על היועץ לזהות את הדפוסים האישיים של המנהל, אלה שמסייעים לו להצליח ואלה המגבילים את האפקטיביות שלו. כל אחד מאיתנו לוקה בנקודות עיוורון, בעיקר לגבי עצמו. תפקידו של היועץ הוא לסייע למנהל בהארת נקודות עיוורון שעשויות להפריע ליכולת שלו להיות במיטבו.

התהליך הייעוצי מבוסס על שני צירים מרכזיים:

1. ציר סיוע בפתרון דילמות- אל מול סוגיות של שגרות ניהוליות או מבנה ארגוני, אל מול ההכרח להגדיר מטרות או למסד תהליכי תקשורת, יתרום היועץ לעיתים מנסיונו, לעיתים דרך שימוש במודלים רלוונטים, ולעיתים פשוט מתוך הפרספקטיבה הרחבה והשונה שלו. היועץ הפנימי יכול להיות גם לעזר בתחומים כמו מיפוי שותפויות, הנעת עובדים או הובלת שינוי. ההזדמנות שאתם מייצרים עבור הנועץ לחשיבה שקטה וממוקדת היא יקרה מפז.

2. ציר המענה הרגשי- אנו בדרך כלל עובדים עם אנשים החווים לחצים כבדים, הכרח לקבל החלטות בתוך מערכות יחסים מורכבות עם ממונים, כפיפים וקולגות. היועץ יכול לספק חיזוק, כאשר זה נדרש, הכלה של קושי או של רגשות בלתי נסבלים. לעיתים קרובות שיקוף, הגברת מודעות להתנהגויות מסוימות ומקורן הפסיכולוגי, מייצרים הקלה עם הזמן. למידה מהצלחה כמו גם מכישלון אפשרית, עבור אנשים רבים, רק כאשר הם מצויים בסביבה בטוחה ומיטיבה, אותה הם מתקשים לייצר במציאות הארגונית.

ומה אם נרצה להיכנס לתהליך ייעוצי מובנה יותר, כמו בספר?

זה בהחלט אפשרי ומבוסס על מספר מפתחות. האחד הוא הגדרה של מטרה ברורה יחסית. זו יכולה לנוע בין פיתוח מיומנות מסויימת (הובלת שינוי, בניית שותפות עם קבוצה שכנה וכדומה) או עבודה על הסגנון הניהולי דרך הגברת המודעות לדפוסים אישיים. יש כמובן צורך בהכנה נאותה: זו תכלול הערכה לגבי היכולות והמוטיבציה של הנועץ ולעיתים מעורבות של מנהל ישיר בתהליך. ״חוזה ייעוצי״ מסודר הוא הכרחי- תיאום ציפיות הכולל הבהרה של כללי האתיקה והחלטה על ״זמן ומקום״. בדומה לייעוץ חיצוני, אמליץ במקרה כזה על תהליך מובנה- 6-8 פגישות עם פתיחה, גוף וסיום. קבלה של הדרכה, פנימית או חיצונית בתחילת הדרך, יכולה מאוד לעזור.

לא אוכל להיכנס בפוסט זה לתהליכים לא מודעים בייעוץ. דינמיקות של העברה והעברה נגדית, התבוננות של היחסים בין הנועץ ליועץ, מתקיימים כמובן בתהליך הייעוצי ומספקים מידע רב ערך לתובנות אישיות ולמידה. זוהי אחת הסיבות מדוע הרכיב של "ייעוץ פנים" בתפקידו של איש משאבי אנוש מאפשר השפעה ארגונית והתפתחות אישית משמעותית.