HR Business Partner – המפתחות הקריטיים להצלחה בתפקיד

חלק גדול מחיי המקצועיים ביליתי בתפקיד של HR business partner או בניהול של מספר אנשים בתפקיד זה. אנסה לסמן את האתגרים המרכזיים ואת המפתחות להצלחה מתוך ניסיוני שלי.

תמיד כדאי להתחיל עם תפיסת תפקיד

תפקיד ה- BP הוא אולי הכי פחות מוגדר במשאבי אנוש. זה יכול להיות גם היתרון הגדול של התפקיד ולפעמים מקור לצרות. מגייס לדוגמא ממוקד בלהביא את האנשים הכי מתאימים בזמן קצר ובעלות נמוכה. עם BP's נמצא גוונים רבים בתפקיד. אני מאוד אהבתי לעשות בעצמי קואצ׳ינג מובנה (לפי הספר) עם כמה מנהלים בארגון. הנחיתי קבוצות אורגניות וקבוצות הנהלה בתהליכים של בנייה ופיתוח צוות. לעומת זאת, הובלתי BP's וגם פגשתי קולגות שבחרו בפוקוס שונה- למשל פעלו עמוק בתהליכי הגיוס. אחרים היו מעורבים בתוכניות ההכשרה והפיתוח הארגוני ואפילו הרווחה. אני לא חושב שיש מתכון אחד, אבל ישנם שלושה מפתחות לתפיסת תפקיד שתייצר אימפקט מקסימלי:

ראשית, חשוב לקרוא את המפה ולסמן באילו אזורים הארגון הכי צריך אותנו- בסטארטאפ שמכפיל את כוחו, תהיי חייבת להיות סופר מעורבת בתהליך הגיוס, גם ברמה האסטרגית וגם ב- execution, גם אם יש מישהו אחר שממונה על הגיוס. בארגון פחות צומח עם turnover של 5%, שמתחיל לייצר נחיתות מוצרית, הפוקוס חייב להינתן להובלת שינוי ופיתוח תרבות של יזמות וחדשנות.

מפתח שני הוא תיאום ציפיות. מכיוון שגם HR הוא צוות מטריציוני חשוב ביותר להבהיר תחומי אחריות. כך נבטיח שותפות אפקטיבית. אני אוהב להשתמש ב״מחזור חיי העובד״ כדי להגדיר מי עושה מה. לדוגמה, היכן אתם שותפים בתהליך הגיוס (ראיון בכירים?), מהו תפקידכם בתהליך של קידום פנימי (ניהול התהליך, אישור, אולי רק יידוע), מהו תפקידכם (לצד מנהל שכר והטבות) בתהליך של עדכוני שכר?

וקחו בחשבון גם את התשוקה שלכם

לגמרי מקובל ואפילו מומלץ לשים פוקוס באזורים בהם אתם במיטבכם. באותם אזורים יש לכם את הסיכוי הגבוה ביותר לייצר מצויינות. יצירת דינמיקה של מצויינות תאפשר לכם לקדם את עצמכם לפרוייקטים ותפקידים שיתמכו במהלך הקריירה שלכם. כאן חשוב לשמור על איזון, ולא לפסוח על אזורים חיוניים להצלחה בתפקיד, אך הנקודה היא שמצויינות אישית והתפתחות אישית הינן בהחלט פרמטרים רלוונטים בתפיסת התפקיד.

איך אנחנו מחלקים את זמננו היקר?

אנחנו רוצים להיפגש עם מנהלים באופן שוטף, ישנן פגישות הנהלה של הביזנס, של HR. חשוב לשמור קשר עם הביזנס דרך פגישות עסקיות נטו, כדי לשמור על קונטקסט ורלוונטיות- הרי אנחנו Business Partner (-: אנחנו גם לא רוצים לוותר על מגע עם השטח, אז איך עושים את זה? הכל מתחיל מתפיסת עולם- חברות אמריקאיות רבות למשל בוחרות במערך בו ה- HRBP ממוקד בתמיכה במנהלים מדרג בכיר יחסית, כאשר המענה לעובד ניתן באמצעות מידע זמין ומרכז שירות לעובד. חברות אחרות מאמינות בעבודה צמודה יותר עם כל העובדים, למשל בחברות תוכנה בהן ״המשאב האנושי״ מייצג 80% או יותר מן ההוצאות של החברה, ומכאן ברור הצורך למקסם שימור ופיתוח של משאב זה.

אחד האמצעים היעילים שאני מצאתי למימוש תפיסת העולם ולתיאום ציפיות עם הלקוחות הפנימיים הוא באמצעות ״SLA's"- להגדיר למשל שאנחנו פוגשים כל עובד חדש, שנפגוש מנהל לפחות פעם ברבעון ועובד המוגדר מצטיין פעם בשנה, וכן הלאה. אני מאוד מאמין בפגישות עם עובדים כדי ״להרגיש את הדופק״ וכדי לקדם תרבות ארגונית פתוחה ומעצימה. בכדי להגדיל ״יעילות״, כדאי מאוד לעבוד עם קבוצות עובדים (שולחנות עגולים) שלהן גם ערך מוסף של דינמיקה ייחודית לקבוצה.

תמיד עדיף להיות יועץ ושותף, ולא צינור מידע

עניין ה״העדפה״ של קירבה לעובדים או הנהלה אינה רק במימד הכמותי אלא גם במימד האיכותי- אנחנו מרבים להיתקל בדילמות ממשפחת ה- ״מיהו הלקוח המרכזי?״ ״למי ניתנת הנאמנות?״, ״מה אני עושה עם מידע שעובד העביר לי בשיחה פרטית על המנהל שלו?״ אין לשאלות האלה תשובות פשוטות, אך יש עקרון אחד שעובד מצויין: חיתרו לדיאלוג ישיר בין ״הלקוחות שלכם״, עובדים או מנהלים. זה אמנם מחמיא שמתייעצים אתכם בדיסקרטיות, שהפקידו בידכם מידע רגיש. הרבה פעמים אנשים בארגון מנסים לקדם אג׳נדה זו או אחרת דרככם, למנף את יכולת ההשפעה שלכם בארגון. לעיתים, פשוט משתפים אתכם מחשבות, תסכול או קשיים.

בכל מקרה הימנעו מליפול למלכודת ״מעביר המידע״. זהו אינו תפקידכם. על מנהלים להעביר מסרים בינם לבין עצמם ותפקיד ה- BP הוא ייעוצי- להכין לשיחה, לזהות כשלים והתנגדויות. כך גם לא תיפלו למלכודת של ״איבוד אמון״, וגם תקדמו תרבות של שיח פתוח יותר בשונה משיח של ״מאחורי הגב״.

בכל שיחת היכרות עם עובד או מנהל העלו את הנושא הזה: הבהירו כי תפקידגם אינו להעביר מסרים אלא ״לעזור לך להיות אפקטיבי יותר (בהעברת המסר ובכלל) מול המנהל שלך, הקולגות שלך וכן הלאה״

״משרתם של שני אדונים״

מורכבות נוספת בתפקיד ה- BP היא ב״שיוכו הכפול״ למחלקת משאבי אנוש ליחידה העיסקית. זוהי מורכבות נפוצה בסביבה מטריציונית, אך בשל האופי הרגיש גם כך, ״הנאמנות הכפולה״ הופכת מורכבת עוד יותר.

מתי אנחנו מרגישים את זה? כשמושכים אותנו לכיוונים מנוגדים- משאבי אנוש רוצים תהליך גיוס אחיד ובביזנס רוצים ״לעשות את זה בדרך שלנו״, משאבי אנוש דוחפים להליך של מיפוי טאלנטים, ובביזנס טוענים שזה ממש לא הזמן. יש כמובן את עניין הדיווח, אך בין אם אתם מדווחים לסמנכ״ל מש״א או למנהל היחידה העיסקית, תפקידכם במקרים רבים הינו לגשר בין התפיסות השונות- בין הרצון של מש״א לבנות תהליכים ותפיסות ארגוניות אחידות ( חוויה של one company תורמת ל״חיבוריות״ עוד לפני שיקולים של יעילות) ובין הרצון של הביזנס לתפור לו חליפה ייחודית בעולם אולטרה תחרותי. היופי הוא שאתם בעמדה הטובה ביותר לעזור לארגון לקבל את ההחלטה הנכונה, שכן רק לכם יש נקודת תצפית כה אפקטיבית על התפיסות והצרכים השונים.

דרך בנייה שיטתית של שותפויות ארוכות טווח ודרך חתירה לדיאלוג בין שני הצדדים בעת הצורך, תוכלו לקדם את התפיסה שלכם שהיא בדרך כלל המדוייקת ביותר. ניהול המורכבות הזו מתחיל, דרך אגב, כבר מבניית תוכנית עבודה- יעדי ה- BP חייבים להיגזר במקביל מתכנית משאבי אנוש יחד עם התוכנית האופרטיבית של היחידה העיסקית. תיאום ציפיות מוקדם ו״חתימה״ משותפת של שני הצדדים על התוכנית שלכם תמנע צרות בעתיד.

ניהול השותפויות היא אכן מיומנוות חשובה בתפקיד. רוב ה- BP מפתחים את המיומנות ומצליחים להתנהל בצורה טובה. ההבדל בין BP טוב לב- BP מצויין הוא ביכולת לייצר שותפות אסטרטגית- לתרגם את התוכנית העיסקית לתוכנית ארגונית / משאבי אנוש- וליישם אותה בהצלחה.

הפוסט הבא יעמיק בחלק חשוב בתפקידו של ה-BP- יועץ הפנים.