הטמעת תרבות ארגונית – עקרונות וכלים מעשיים (חלק שני)

מהם המפתחות להטמעה אפקטיבית של תרבות ארגונית? מיהם השותפים שלי לתהליך?

במאמר קודם תיארנו חברה אשר הפנימה את הצורך לבחון מחדש את תרבותה. היא אף סימנה את אבני הבניין של תרבותה וכיצד היא תומכת בייעוד העסקי שלה. איך עושים זאת? ממה מתחילים? אציג מספר עקרונות:

בואו נתחיל עם העיתוי

בדרך כלל "ניפגש" עם הצורך להגדיר את התרבות הארגונית בשני מקרים- האחד הוא כאשר החברה גדלה. אין צורך לנקוב במספר עובדים, אך הדינמיקה שנפגוש היא כזו שבה המייסדים, שהתרבות בפועל נוצרה מאישיותם, כבר לא מסוגלים "לגעת" בעובדים ברמה יומיומית. לפעמים הם נסעו לארה"ב לפתח את העסק. במקרים רבים בשלב זה כבר יהיו מנהלים "החוצצים" בינם לבין שאר האנשים. המקרה השני הוא כאשר יש צורך לתמוך בשינוי אסטרטגי דרמטי, כפי שהודגם במאמר הקודם- בהסטת העסק מחומרה לתוכנה, למשל. כאן, נרתום את התרבות הארגונית כמנוע הדוחף ואשר מאפשר את השינוי הארגוני המיוחל.

האם נכון להזמין את כל העובדים להיות חלק מן המסע הזה?

בחברות קטנות בראשית דרכן בהחלט מקובל לכנס את כל העובדים למספר ימים כדי לדון בשאלות כמו "מה מייחד אותנו" ו"מה יבטיח את הצלחתינו לממש את החזון". בחברות מבוססות יותר או כאלה המאופיינות בסגנון יותר ריכוזי ופחות משתף, נצפה לעבודה של הנהלה. כך או כך, עסק אינו דמוקרטיה, והאחריות לקבלת ההחלטה חייבת להיות בידי הנהלת החברה. וריאציה נוספת, ומאוד אפקטיבית בעיני, היא "לזמן" אנשי מפתח מקבוצות שונות ודרגי ניהול שונים, לבוא ולקחת חלק במהלך. המכנה המשותף של אותם אנשים הוא שהם מזוהים כעובדים מצטיינים המייצגים היטב את ערכי החברה- מודל לחיקוי בעיני עובדים רבים. אין ספק כי שיתוף בתהליך של אנשי מפתח אשר אינם נמנים עם צוות ההנהלה יגביר את ״התוקף הנתפס״ של התוצרים ויקל על הטמעת התרבות או הערכים החדשים. במאמר זה לא אכנס לתהליך הפנימי של הגדרת ערכי הארגון. זהו תהליך הכולל ניתוח רציונאלי של החזון העיסקי לצד דיון במושגים מופשטים יותר של ״מה מייחד אותנו כחברה״, ״אילו התנהגויות אנחנו מוקירים ואילו בלתי מתקבלות על הדעת אצלנו״. התהליך, כשהוא במיטבו, יכלול גם דילמות התנהגויות המציגות קונפליקט בין שני ערכים- כדי להגדיר באומץ את ה- DNA האותנטי של החברה בצורה חדה וברורה. אני מצרף לינק לפוסט שמתאר בפרוטרוט תהליך של קביעת ערכי חברה.

מנהיגות מבוססת על מה שאתה עושה ולא על מה שאתה אומר

מה יעשה מנהיג שחורט על דגלו מחוייבות לאיכות המוצר המסופק ללקוחות ברגע האמת- כאשר על השולחן החלטה לספק מוצר לא בשל כדי לעמוד בלוחות הזמנים? האם ידבוק בערכיו או שיעגל פינות? מנהיג שיתחייב מול אנשיו שאחד משלושת הערכים של החברה הוא עבודת צוות, אבל מול הקולגות שלו הוא במאבקים פוליטיים קשים. האם יכולה להתפתח תרבות של עבודת צוות בקבוצה כזו? שיח תדיר בתוך ההנהלה ו״סנסינג״ שוטף של אנשי משאבי אנוש חיוניים לשמירה על אותו ״walk the talk", ולתיקון כאשר יש חוסר הלימה בין הערכים המוצהרים לגבי התנהגות מנהיגותית בפועל.

תרגום התרבות והערכים (שהם ב- high level) למודל התנהגותי

ארגונים עושים שימוש במושגים כמו "competency model" או "success elements" כדי לפרט אילו התנהגויות תואמות את תרבות החברה ומביאות להצלחה אישית וארגונית. באותן התנהגויות ייעשה שימוש בשלב הגיוס כגורם ממיין (שאלות בראיון יתבססו על אותו מודל התנהגותי אשר נובע מערכי החברה), כמדד למצויינות (בחירת עובדת מצטיינת), כקריטריון לקידום לתפקיד בכיר יותר, וכן הלאה. זהו מפתח חשוב להטמעת התרבות הארגונית שכן, בניגוד לפלקטים על הקיר או על מסך המחשב, ככל שנפגוש את התרבות והערכים בתהליכי מפתח (איך עוברים ראיון, את מי מקדמים, מי קיבל חופש בפריז מהמנכ״ל), נבין שהארגון מתייחס בצורה רצינית לערכים שלו.

האם הטקסים והשגרות הנהוגים בארגון משקפים את התרבות וערכי הארגון

אם התרבות הארגונית שלכן מבוססת על מכוונות חזקה לתוצאות, חיוני לוודא למשל שהמשוב שאנשים מקבלים וחבילת השכר שלהם משקפת את התוצאות האישיות שלהם. באחת החברות הטכנולוגיות שליוותי, שהיא מהמצליחות ביותר בישראל, התרבות הארגונית מבוססת על אמון יוצא דופן בין האדם לחברה ועל יחסים ארוכי טווח (עזיבה אפסית בשוק תחרותי). ארגון זה מקדש עקביות ונאמנות, וכך האירוע המשמעותי ביותר במהלך השנה הוא לא מסיבת החוף או ה- kick off הגרנדיוזי. האירוע הכי מושקע ומשמעותי הוא זה שבו מציינים את העובדים שהשלימו  15, 20 ו-25 שנה בחברה. בתעשייה בה המוטו המוביל הוא שלהישאר יותר מחמש שנים באותו מקום זה ״משעמם וחלש״, ארגון זה מייצר זהות וייחודיות אמיתית שהיא ללא ספק יסוד משמעותי במצויינות העסקית שלו.

למימדים הפיזיים והטכנולוגיים בהחלט יש תפקיד במסע- אפשר להקדיש לזה פוסט מלא…

רוב ההתייחסות עד עתה נגעה באלמנטיים התנהגותיים ומנהיגותיים. לעיצוב ה- space יש כמובן חשיבות בהטמעה של תרבות: ארגון הבנוי ממסדרונות ארוכים, חדרים של שני עובדים וחדרי ישיבות חתומים, יתמוך בערכים שונים מארגון הבנוי ממרחב פתוח, אשר חדרי הישיבות בו בנויים מזכוכית. ישנם ארגונים בהם הבכירות משתקפת בגודל החדר ובמיקומו, וישנם ארגונים בהם כל העובדים, כולל המנכ״ל, זוכים לאותו space. ארגון כזה יהנה מתקשורת הרבה יותר פתוחה בין כל הדרגים. הובלה תתבסס בדרל כלל על מנהיגות (חזון, השפעה רגשית), בשונה מניהול מסורתי המבוסס על סמכות בלבד. טכנולוגיה- מספר הכלים והאפליקציות לתכנון וושיתוף פעולה הוא בלתי נתפס כיום. לבחירה איזה כלים נאמץ יש גם כן השפעה תרבותית ניכרת- האם נשתמש בכלים יציבים, top secured, או שנעדיף כלים של סטארטאפים המאופיינים בחדשנות ובחווית משתמש מתקדמת. Mac או PC אייפון או סמסונג- לכל החלטה כזו יש משמעות תרבותית, שחשוב ש״תתכתב״ עם שאר האלמנטים התנהגותיים והמנהיגותיים.

קשה להגזים בחשיבותה של התרבות הארגונית בביסוס הצלחה עסקית של חברה. אני מאמין שזה די דומה לקשר בין ערכים אישיים של אדם לבין ההצלחה שלו- אנשים בעלי סט שונה של ערכים יכולים להגיע להישגים גבוהים, אפילו באותו מקצוע. זה יקרה כאשר הערכים מגובשים, עקביים לאורך זמן ותומכים בחזון האישי של אותו אדם. בין אם אתם מנהלים או אנשי משאבי אנוש, את התרבות הארגונית שימו תמיד בעדיפות גבוהה.