למה אף פעם לא כדאי לחפש מחליף מאחורי הגב של העובד

בריאות ארגונית היא תנאי הכרחי למצויינות, אמון בין העובדים למנהליהם הינו תנאי הכרחי לבריאות ארגונית

חיפוש דיסקרטי לעולם יגרום לפגיעה באמון העובדים. גם כאשר העובד ״המוחלף״ יהיה כבר מחוץ לארגון, תיוותר ההכרה לכך שזה קרה, קורה ויקרה בעתיד. לעיתים תהיה זו הכרה מודעת ולעיתים בלתי מודעת, אבל כעובד, אני תמיד אדע שזה יכול לקרות לי. אני אקשיב בזהירות למשוב של המנהל שלי, ואף פעם לא אוכל לדעת אם הוא אומר לי הכול, או שקורה מאחורי גבי משהו אחר, משהו רע. אני מאמין שיעד מנהיגותי עיקרי הוא ליצור סביבה שבה האנשים שלי במיטבם. במצב תודעה כזה של חוסר אמון או אמון חלקי בלבד, אנשים פשוט אינם במיטבם.

מדוע זה קורה? מדוע מחפשים לאנשים מחליפים מאחורי הגב? מקובל לחשוב שזו הדרך הטובה ביותר ״לשמר רציפות עסקית״, ולא ״להיתקע״ בלי הפונקציה הרלוונטית. במקרים רבים אנשים שפוטרו מגיבים בצורה קשה להחלטה, ולפיכך אינם מסוגלים לבצע את תפקידם בתקופת ההודעה המוקדמת. ארגונים נוטים להיות נבונים ולא לדרוש מן העובד המפוטר להגיע לעבודה במהלך ההודעה המוקדמת. אני מאמין שישנה סיבה עוצמתית לא פחות והיא הקושי להתייצב מול העובד ולהודיע לו על פיטוריו. לרוב לא נהיה מודעים לכוח זה אשר מפעיל אותנו, אבל נבחר בתהליך חיפוש דיסקרטי אשר ״ידחה מעט את הקץ״, ואת הצורך להתייצב מול העובד. 

 האם באמת יש לי לגיטימציה לפגוע כך באדם אחר?

התמודדתי בעצמי מספר פעמים בעבר עם הסיטואציה הניהולית המורכבת הזאת, והיא אכן קשה- כבר לא מדובר במתן פרספקטיבה נוספת לעובד, הצגת רעיון או אפילו משוב חד או קריאה לסדר. מדובר פה בלהסתכל לעובד בעיניים ולומר לו שמקומו לא איתנו יותר. זהו תהליך מכאיב ביותר עבור העובד, תהליך שכרוך בפגיעה חזקה, והרבה פעמים נחווה ממש כהשפלה. בלא מעט פעמים מגיבים המפוטרים בכעס רב ״כבר מזמן שמת אותי על הכוונת״, ״לא קיבלתי הזדמנות אמיתית להצליח כאן״ או בחרדה משמעותית- ״לא אמצא עבודה״, ״לא אוכל לפרנס את המשפחה שלי״. כמנהל כמעט בלתי אפשרי להימנע מהזדהות עם תחושת הפגיעה ועם תחושה של אשמה- ״האם באמת יש לי לגיטימציה לפגוע כך באדם אחר?״

פיטורים של עובד הן לעיתים מהלך בלתי נמנע. במגזר העסקי יש אמנם מספר קטן מאוד של חברות אשר קיבלו החלטה עקרונית וערכית לעולם לא לפטר עובד. בכך הן לוקחות על עצמן אחריות אולטימטיבית לעזור לעובד ״לחזור למוטב״ דרך תמיכה, למידה או מעבר לתפקיד אחר. אך זהו היוצא מן הכלל. אנחנו פועלים בעולם מאוד תחרותי, שבו ינצחו אותן חברות אשר ישמרו רמת מצויינות גבוהה. זה לא תמיד מספיק, אך בהחלט הכרחי. 

מדוע בכל כך הרבה מקרים העובד מופתע והמנהל מופתע מכך שהעובד מופתע…

כאשר נוצר פער משמעותי ברמת הביצוע יש צורך אמיתי במתן משוב חד ונוקב. מתוך הגינות בסיסית עלינו להבין שרק מסר ברור (עם הצעה לתמיכה מצד המנהל) יאפשר לעובד לחזור לרמת ביצוע גבוהה או לפחות מספקת. גם החקיקה הישראלית תומכת ברוח זו, ומכאן ההנחייה הקיימת ברוב הארגונים לקיים תהליך מובנה ומתועד של שיפור ביצועים. לא אכנס במאמר זה לעובי הקורה בכל הכרוך בתוכנית שיפור ביצועים. אומר רק זאת, למרות הביקורת הרבה כלפי כלי זה הנתפס כמלאכותי ״הם כבר החליטו לפטר אותי, זה משחק מכור״, יש לו יתרון אחד ניכר- העובד מבין היטב את מצבו. ליווייתי עשרות, אם לא מאות תהליכים של סיום עבודה. כאשר מגיעים לרגע האמת (השימוע) כ-95% מהעובדים יהיו מופתעים (״הם אשכרה הולכים לפטר אותי״). המנהל מצידו מופתע מכך שהעובד מופתע- ״אני כבר שלושה חודשים נותן לו פידבק״, אלא שבין פידבק לבין סיום עבודה ישנו פער עצום. מנגנונים חזקים של הכחשה יופעלו- העובד מבין שהמנהל אינו מרוצה ממשהו, אבל מחשבה על פיטורין היא אינה נסבלת ולכן מודחקת הצידה. רק תהליך שיפור ביצועים או מסר מקדים ברוח ״הביצועים שלך חלשים לאורך זמן, ובמצב הזה לא נוכל להמשיך לעבוד ביחד…״ יספק לעובד את הבהירות לגבי מצבו.

הזכות של כל עובד לפעול בסביבה בה הוא יכול להיות במיטבו

זה ישמע אולי פשטני, אבל אני באמת מאמין שאין עובד טוב או רע. נכון יותר לדבר על רמת ההתאמה בין מה שהחברה / תפקיד צריך בשלב זה לבין מה שהעובד יכול לספק. זה נכון לרמה מקצועית או להתאמה תרבותית. כל אחד מאיתנו מכיר מקרים רבים בהם הוא או אחד מחבריו התקשה להצטיין במקום אחד ולאחר זמן קצר מצא את מקומו בארגון אחר. מדוע זה חשוב? כפי שצויין קודם לכן, יעד מנהיגותי עיקרי הוא ליצור סביבה שבה האנשים שלי במיטבם. כאשר עובד שלי מתקשה עליי לעזור לו. במידה ואין לי יכולת יותר לעזור לו, עליי לסיים את העסקתו כדי שיוכל להצטיין במקום אחר. זה אולי נשמע כמו רציונליזציה שתשקיט רגשות אשם, אבל האם באמת מוסרי יותר להשאיר עובד אשר נכשל בתפקידו, אשר ברור שהוא נשאר בארגון רק מתוך רחמים וחמלה?

אתגר מנהיגותי משמעותי- לקדם את ערך המצויינות תוך שמירה על ערכים של הוגנות וכבוד לאנשים שלנו

במצבים מורכבים אלה נדרש אומץ ניהולי לעמוד מול העובד ולחלוק עימו את החששות שלכם כמנהלים. הקשיבו למה שיש לעובד שלכם להגיד, לא מן הנמנע שלעיתים תופתעו- ואולי אף תמצאו דרך חדשה להגיע אליו ולעזור לו לעלות את רמת הביצועים. במידה ואתם משוכנעים שהגיע הזמן להיפרד, עשו זאת בצורה מקצועית- שמרו על תהליך דיסקרטי שיבטיח את כבודו של העובד, הפגינו גמישות ופתיחות לגבי אופן התקשורת- למי הוא רוצה להודיע באופן אישי – וגם לגבי המסר במידת האפשר- במקרים רבים ניתן להסכים על מסר של החלטה הדדית על סיום. גם אם לא ״נצמדתם לאמת״ באופן מוחלט, הרי שפעלתם באופן אנושי ומכבד. כאשר מעמידים את הערכים הללו, זה בצד זה, זוהי דוגמא מובהקת למצב בו כבוד לעובד במצבו החלש והפגיע ביותר, גובר על היצמדות נוקשה לאמת.

בתהליך החיפוש תהיה לכם בחירה רבה יותר: במקום התנהלות של הסתרה וזהירות תוכלו לעשות שימוש בכל ערוצי ההפצה

ולבסוף, את תהליך חיפוש המחליף התחילו רק בשלב זה, באופן שקוף ופתוח. מעבר לביסוס ערכים של אמון והוגנות בארגון או בקבוצה שלכם, יהיו לבחירה זו עוד מספר רווחים. בתהליך החיפוש תהיה לכם בחירה רבה יותר: במקום התנהלות של הסתרה וזהירות תוכלו לעשות שימוש בכל ערוצי ההפצה לרבות חבר מביא חבר, מדיה חברתית ועוד. כך תוכלו להגיע להרבה יותר מועמדים רלוונטים. העובד המסיים את עבודתו יהיה פגוע בכל מקרה, אך תהליך שקוף יפחית במידה מסוימת את הכעס והתסכול, ורמת שיתוף הפעולה עמו תהיה גבוהה יותר. וחשוב מכל, שאר העובדים בקבוצה- גם אם בשלבים הראשונים הם יזדהו באופן מלא עם העובד הפגוע, עם הזמן תהפוך תחושתם למאוזנת יותר, והם יעריכו את הבחירה שלכם בתהליך כן ושקוף. 

סיום עבודה על רקע של פער בביצועים הוא אחד החלקים הכי פחות נעימים בתפקיד הניהולי. יחד עם זאת ובשל הדרמה והעוצמה הרגשית, אלו רגעים בהם המנהיגות שלנו עומדת במבחן הכי משמעותי שלה. האתגר הוא לקדם את ערך המצויינות בלי לפגוע בערך של הוגנות וכבוד לאנשים שלנו. לכן כה חשוב לעמוד בהצלחה באתגר זה.