להיפרד בשלום: למה גם בארגונים פרידות הן לעיתים כואבות ואיך עושים את זה נכון?

רותם (שם בדוי) גויסה לחברת תוכנה מיד עם השלמת התואר במדעי המחשב. היא מפתחת מבריקה שהשתלבה היטב בצוות הפיתוח. לאחר שנתיים, בגיל 24 בלבד, היא קודמה לתפקיד ראש הצוות וגם בתפקיד זה הצטיינה. שכרה עלה בקרוב לחמישים אחוז, היא לוותה על ידי מנטור פנימי והשתתפה בקורס מנהיגות בתוך החברה. למרות כל זאת, היא הודיעה על עזיבה כשישה חודשים לאחר הקידום. עזיבתה התקבלה בהפתעה גמורה ובתחושה קשה בקרב מנהליה אשר חשו נבגדים, ואף נתנו לה להרגיש את כעסם. בשיח הפנימי טושטשה המצוינות של רותם ולעומתה הודגשו חלקים פחות חזקים בתפקוד שלה- הדעה הרווחת הייתה כי רותם היא מפתחת בינונית ולכן עזיבתה "אינה קריטית". למרות היחסים הטובים של רותם עם עמיתיה, היא עזבה את המשרד ללא אירוע הפרידה המסורתי ובלב כבד.

למה, לפעמים, פרידה מאנשים היא ממש כואבת?

עזיבה היא חלק טבעי ממחזור החיים של העובד. אנחנו רואים חשיבות עצומה לגיוס האדם הנכון לתפקיד, משקיעים רבות בקליטה אפקטיבית, פיתוח עובדים וקידומם. חלקים אלה מאופיינים בד"כ באופטימיות ושיתוף פעולה בריא בין העובד לארגון. תהליך הפרידה, לעומת זאת, עלול להיות כואב, ופעמים רבות מדי משאיר את שני הצדדים עם טעם רע. תהליך של  פיטורין יהיה כמעט תמיד כואב, אך האם כך גם במקרה של התפטרות מצד העובד? האם דינמיקה זו היא בלתי נמנעת? האם ניתן לחתור לפרידה בריאה, שמשאירה פתח לשיתוף פעולה עתידי?

אין כל ספק כי פרידה בריאה מועילה הן לעובד והן לארגון- העובד יוצא מהארגון בתחושה טובה, בהבנה שישנה הערכה רבה לתרומתו לאורך השנים. הוא יכול לזכות בהמלצות, בנטוורקינג עתידי ובדלת פתוחה. עבור הארגון התועלת היא משמעותית לא פחות- העובד העוזב ישמש "שגריר" חיובי ובכך יתרום לתפיסה חיובית של הארגון בשוק. יותר מכך, עמיתיו של העובד מודעים על פי רוב לחוויית הפרידה שלו. במודע או שלא במודע הם יכולים לצפות כיצד ינהג בהם הארגון כאשר רצונם יהיה להמשיך הלאה. ההשפעה, אם כך, על רמת המחוברות (Engagement) של העובדים היא גבוהה.

הפסיכולוגיה של הפרידה

הנהלת הארגון מבינה בדרך כלל את החשיבות של פרידה בריאה. מדוע, אם כך, פרידות כואבות הן כה שכיחות? התשובה טמונה במורכבות הפסיכולוגית של חוויית הפרידה. על אף שחלק מן המאפיינים של מקום העבודה שונים ממסגרות כמו משפחה או חברים, הדינמיקה הרגשית דומה במקרים רבים, וכך במצב של פרידה פועלים אותם דפוסים כמו במסגרות אחרות. פרידה בוודאי כרוכה באכזבה מן העובד העוזב, תחושה של נטישת הספינה, הפרה של ציפיות הדדיות. ניתן לצפות ממנהל מנוסה להתגבר על האכזבה ולפעול נכון- "להיות חכם במקום להיות צודק", אבל גם קל מאוד להיכשל.

זאת מפני שעזיבה של עובד, כמו פרידה מבן זוג, היא מצב "בינארי"- יום אחד הוא חלק כה משמעותי מחיינו- אנו מבלים איתו את רוב שעות העירות שלנו, מתמודדים עם אתגרים וגאים בהישגים, ויום אחד כל זה נגמר. זהו מצב רגשי שעלול להיות בלתי נסבל וגורר לעיתים תגובות חזקות. הארגון נוטה להעמיס או "להשליך" על העובד העוזב חלקים חלשים יותר בארגון, פעמים רבות "מספר לעצמו סיפור שטוב שהוא עזב…", וכך מקל לכאורה את חוויית הנטישה. העובד מצידו מאוכזב מהיחס לו הוא זוכה לאחר שנתן כל כך הרבה מעצמו לארגון. הוא יחוש חוסר הגינות, אך מכיוון שהוא העוזב (לכאורה הצד החזק), הוא יסתגר וישתדל לעבור בשקט את תקופת ההודעה המוקדמת. זוהי כמובן לא תמיד הדינמיקה של העזיבה, אך במקרים כאלה העובד העוזב יהיה "שגריר שלילי" לארגון, וייגרם נזק לחוסן ולמחויבות של העובדים "הנשארים".

מפגש בין דורי- מנהלים מדור ה-x חייבים להסתגל…

בארגונים רבים נמצא מנהלים מדור ה-x אשר מובילים עובדים מדור ה-y. אנשי דור ה-x גדלו בסביבה המאופיינת בנאמנות גבוהה למעסיק. הם מצפים שעובד בו הושקעו מאמצי פיתוח רבים יגמול למעסיק בנאמנות. אנשי דור ה- y לעומתם גדלו בסביבה שונה- המסר אותו קלטו לאורך תקופת ילדותם הוא שהם חייבים לעשות מה שטוב עבורם. הם פועלים בסביבה בה בהחלט מקובל "לדלג" בין עבודות ולגוון. יתירה מזאת, הם גדלו בתקופה של חוסר ודאות תעסוקתית- הם ראו איך הוריהם "נכווים" על ידי מעסיקים שלא מהססים לסיים תעסוקה של עובדים שהיו נאמנים לארגון במשך שנים רבות. הבדל בסיסי זה בתפיסת מקום העבודה מגביר את המתח שקיים מלכתחילה במצבי פרידה.

מה ניתן לעשות כדי להבטיח "פרידה בריאה"?

מפתח ראשון הוא ביחסים ובאמון הנוצר בין העובד למנהלו- כאשר קיים קשר בריא, ישתף העובד בד"כ את מנהלו בקשיים ותסכולים אותם הוא חווה. הקשר הבריא ישפר את הסיכוי לשמר את העובד בצוות, ואף אם יחליט העובד לעזוב בסופו של דבר, יתקבל הדבר פחות בהפתעה ויותר כמהלך טבעי שכלל דיאלוג כן בין הצדדים. חיבור זה מתמקד בעזיבה ביוזמת העובד, אך דיאלוג כן בין מנהל לעובד חיוני גם במקרים בהם יוזמת הפרידה היא מצד המנהל- היזכרו מה קורה באותו רגע בו המנהל מודיע לעובד על ההחלטה (או הכוונה- היום רוב הארגונים עורכים שימוע) לסיים את העסקתו. ברוב המקרים העובד מופתע, ואילו המנהל מופתע מכך שהעובד שלו מופתע ("הוא יודע שאנחנו לא מרוצים; הוא יודע שהוא לא מצליח"). בעבודה עם מנהלים בתהליכים של שיפור ביצועים חשוב לסייע להם "לחדד את המסר" הרבה לפני שמגיע הרגע הקשה של השימוע, שכן עובד יעריך שיחה קשה וכנה עתה לעומת מצב בו הוא יופתע יחווה תסכול עז ותחושה שלא ניתנה לו הזדמנות אמיתית לשפר את ביצועיו.

הוצאת עובד עם ״הראש למטה״ היא חרב פיפיות אמיתית- תמיד תחתרו לחוויה מכבדת

מפתח נוסף הוא בתגובת הארגון להודעת העזיבה- מאוד חשוב להגיע להבנה עם העובד לגבי ההודעה לשאר הצוות (סיבת העזיבה, מהם הצעדים הבאים), להודות לעובד על תרומתו, וחס וחלילה לא להתנקם. תגובה זו משדרת ביטחון שכה חשוב לתחושת החוסן של העובדים והצורך בהמשכיות. לארגונים מסוימים יש נטייה, לאחר עזיבה של עובד, להפחית מן מהתרומה של אותו עובד. זוהי פרקטיקה אומללה מכיוון שהמסר שעובר לשאר האנשים הוא מאוד שלילי-  ארגון שאינו מוקיר את תרומתם של האנשים לאחר עזיבתם גם אינו באמת מעריך את תרומתם של אנשיו בהווה. בארגון מסוים אותו ליוותי ואשר סבל במיוחד מעזיבות טראומטיות קיבל המנכ"ל שתי החלטות חשובות- האחת הייתה להיפגש באופן אישי עם כל עובד שעוזב. השנייה הייתה להנחות כי לכל עובד שעוזב ייערך מפגש פרידה ("שתייה"), בו ישא דברים אחד מחברי ההנהלה. האימפקט של שני הצעדים הללו היה חזק וחיובי- חוויית הפרידה השתפרה באופן דרמטי, ואף שיעור העזיבה צומצם.

כפי שסגירה (closure) היא חשובה בסיום של מערכת יחסים, מסגרת לימודים ממושכת או סיום דרכה של קבוצה, כן היא היא חשובה בפרידה מעובד: יש לזכור שסיום הוא חלק בלתי נפרד, ואפילו בלתי נמנע ממחזור החיים של העובד. מנהיגות איכותית תדע לתעל את הרגשות החזקים הכרוכים בפרידה לכיוון של הכרה וחיזוק המשמעות של המסע המשותף של הקבוצה.