הובלת אנשים בימים של קורונה

וירוס הקורונה תופס את מלוא תשומת הלב הציבורית בשבועות האחרונים. מיום ליום נראה שהמצב מחריף. בשלב זה כבר ברור כי האימפקט על המגזר העסקי הוא רב ביותר, אך אין לאן אף אחד מושג לאן כל זה יכול להגיע. מיום ליום ההוראות של הממשלה מחריפות, ורוב העבודה נעשית מהבית. חברות רבות נערכות לקיצוץ משרות, הוצאה לחופשה ללא תשלום ולהורדה באחוז המשרה.

תחזיות קיצוניות ואולי הזדמנות לשינוי פרדיגמה?

בשונה ממשברים ביטחוניים, נכנסנו לטריטוריה חדשה. רמת הוודאות לגבי גודל האיום היא נמוכה מאוד, ולכן רמת החרדה גבוהה, ורק הולכת וגדלה. הציבור נחשף למגוון של דעות ותחזיות, החל אפוקליפסות כמו של דוד פסיג שמנבא ש״מי שאוגר אוכל עושה את הטעות הכי גדולה שאפשר לעשות. כי במצבים קיצוניים, הוא יהפוך להיות מטרה לאחרים, שלא אגרו…״ ועד טענות לפיהן זוהי מתנה מהפלנטה ״המטפלת בעצמה מבעוד מועד״. 

זוהי התמודדות עם משבר בעל מאפיינים ייחודיים

מגיפה היא כאמור טריטוריה חדשה לעומת אירועים בטחוניים להם אנו מורגלים במידה מסויימת. מה שהופך את הסיטואציה לראשונית אף יותר עבור המנהלים הוא שאנשיהם אינם לצידם במקום העבודה, כך שניהול הציפיות והרגשות הופך למורכב יותר.

בשונה ממשבר עסקי של החברה, כל המשק ולמעשה כל העולם העסקי, מתמודד עם אותם תנאים. לא מדובר רק על ״צרת רבים״, אלא גם על משמעויות פרקטיות- למשל, שלא צפוייה נטישה של עובדים בשל אי אמון בחברה. יחד עם זאת, לאורך זמן מידת החוסן, המנהיגות והטיפול באנשים בזמן משבר בהחלט ישפיעו על העסקים ועל רמת ה- Engagement של העובדים לאורך זמן.

חלק מן המפתחות להתמודדות אפקטיבית עם הסיטואציה הנוכחית בהחלט מתאימים להתמודדות עם משבר: יש לערוך התאמות יומיומיות של ההחלטות הפרקטיקות הניהוליות, ולשם כך לייצר צוות מוביל ומנגנון קבלת החלטות אפקטיבי. 

רוב המיקוד בשבועות הקרובים יהיה בטווח הקצר, הדחוף יותר (תקשורת ללקוחות, השלמת התחייבויות, התארגנות לעבודה מהבית) עם גישה החלטית.

החרדה שחווים רוב האנשים קוראת לקשב ולרגישות רבה לצורכי האינדיבידואל. סלחנות והדגשת הטוב בכל אחד מאיתנו מאוד מסייעת בהתמודדות משותפת עם משבר.

היו רגישים (וסלחנים) גם כלפי עצמכם ובתוך המתח הרב ואי הוודאות מצאו את הזמן לחלוק את התחושות שלכם ולקבל עצה טובה. אני משוחח עם מנהלים ואנשי משאבי אנוש רבים, שחולקים עמי את תחושת המחנק. אל תשכחו שגם אתם זקוקים לתמיכה ולקחת נשימה מידי פעם, כל אחד בדרך שלו.

במצבים בהם אין לנו תשובות טובות לגבי מה צופן העתיד מתעוררת חרדה ונוצרים קונפליקטים

קצב השינויים הוא מהיר ועמו ההתאמות שעל החברות לערוך בצורת העבודה שלהן. לאנשים דעות שונות לגבי חומרת המצב, לגבי מה המדינה ומה החברה שלהם צריכה לעשות. עד היום השיח היה סביב השאלה האם לאפשר לעבוד מהבית, והאם להימנע מישיבות רבות משתתפים. היום השיח עבר ל״האם זה מוסרי להוציא לחל״ת או אפילו לפטר עובדים במצב הנוכחי״

הדעות השונות בתוך חוויה של חרדה עלולות ליצור קרעים ונזקים, ולכן להנהלה ולמחלקת משאבי אנוש תפקיד חשוב ביצירה של אווירה בה מתקיימים כבוד, רגישות ושותפות בקרב העובדים. זה לא פשוט כי גם מנהלים ולאנשי משאבי אנוש שותפים לאותן חרדות, אבל בדומה למצבי קיצון של שינוי ומשבר- זה הזמן להתעלות.

סנכרון והתאמות מהירות הן תנאי להצלחה

קצב השינויים הוא מסחרר: אם עד לפני יומיים היה נראה שרוב העובדים ממשיכים להגיע למשרד, הרי שכרגע רוב העבודה נעשית מהבית, בתנאים בהם הילדים בבית, וללא עזרה מסבא וסבתא. הכל מתרחש תוך כדי תנועה וישנן החלטות משמעותיות שיש לקבל לגבי טיפול בלקוחות, בעובדים, בשותפים. 

יש להניח שקצב השינויים ימשיך להיות גבוה,

לכן מפתח ראשון הוא אדפטיביות: הקימו צוות מוביל (לעיתים זו הנהלת החברה) עם נציגים של כל מחלקות הארגון. הצוות יתכנס ברמה יומית, יספק מענה לבעיות ושאלות הנוגעות לצורת העבודה החדשה: עבודה מרחוק, טכנולוגיה תומכת, תמיכה בלקוחות, תנאי תעסוקה. בתיאום עם המנכ״ל תינתן סמכות לצוות לייצר פתרונות ולתקשר אותם לעובדים באופן שוטף. 

שמרו על דיאלוג פתוח עם העובדים

עדכון ע״י המנכ״ל והצוות המוביל יתקיים באופן שוטף, לפחות אחת לשבוע. חשוב לקיים תקשורת רציפה לגבי התמודדות החברה עם הנסיבות החדשות. הידיעות במדיה לגבי הנגיף רודפות זו את זו. העובדים שלכם צורכים אותן ומפתחים עמדות שונות אחד מן השני. זכרו שעל פי רוב במצבי דחק, ללא מידע אנשים יבחרו בספקולציה השלילית יותר.

אפשרו לעובדים שלכם להביא את דעתם ואת חששם. כך תהיו מודעים לעמדות השונות ותוכלו לספק מענה צוותי או פרטני. התחושה שאני לא לבד, שישנה לגיטימיות לחששות שלי, מפחיתה חרדה. כאשר אחד מן האנשים מבטא רמה גבוהה במיוחד של לחץ חשוב לשאול ״איך אוכל לעזור לך בהפחתת הלחץ? 

היו נוכחים גם כשאין לכם תשובות חד משמעיות

ישנו דפוס מוכר של ״היעלמות ניהולית״ במצבים של אי ודאות- למנהל אין תשובות ברורות ואין משהו חדש להודיע, הוא אינו רוצה להצטייר כחלש או ״לייצר פאניקה״, ולכן ״נמנע ממגע״. זוהי התנהגות שגוייה שכן נוכחות ניהולית במצבי חרדה היא קריטית, גם אם המסר לעיתים הוא ״אין כרגע חדש, אבל אני מבטיח להודיע ברגע שיהיה משהו חדש, ואתם תמיד מוזמנים לפנות אליי״. מסר כזה מייצר ביטחון! ״היעלמות ניהולית״ רלוונטית גם במרחב הוירטואלי!

הקשבה ואמפתיה הינן חשובות במיוחד כרגע. העובדים שלכם לאו דווקא מצפים מכם שתפתרו להם את הבעיה או שתרגיעו אותם. הצורך הוא קודם כל לא להתעלם מן החששות, אלא לספק הקשבה אמיתית יחד עם הכרה לגיטמציה לחשש של העובדים.

אל תוותרו על קביעת יעדים ותוכנית עבודה

אחד האתגרים המשמעותיים הוא בקושי להיצמד לתוכנית העבודה הנוכחית או לקבוע תוכנית חדשה. יחד עם זאת, חשוב להתעקש ולקבוע יעדים גם בתקופה הזו. האם הספרינט אמור להסתיים ביום חמישי כמתוכנן, או שאנחנו דוחים ליום שני, או שאנחנו לא מגדירים מועד חדש… אם אני צריך להכריע בין יעדים משתנים לבין Do your best effort, אני מעדיף את האפשרות הראשונה. התפוקה תהיה גבוהה יותר וגם הביטחון בקרב האנשים. 

ערבו את העובדים בהחלטות

ההחלטות לגבי סידורי העבודה יתקבלו על ידי ההנהלה, אך בהחלט חשוב להיוועץ בעובדים לגבי דרכי פעולה אפשרויות והיערכות הצוותים אל מול האתגר הנוכחי. העובדים שלכם הם ב״קו האש״ העסקי, ולכן יש להם הבנה אמיתית של מה יעבוד ומה פחות. מעבר לכך, הכלל הבסיסי כי כאשר אתה מערב את אנשיך בקבלת ההחלטות תזכה ליותר שיתוף פעולה ופחות התנגדות- עובד גם כאן.

היו ערים לקונפליקטים וטפלו בהם

במציאות חריגה זו ניתן לצפות לשני דפוסים מעט מנוגדים: מצד אחד רמת החרדה הגבוהה ותחושת ״הגורל המשותף״ עשוייה לייצר חוויה של הרמוניה, המאופיינת בהתחשבות בין עובדים או בין קבוצות. 

מן הצד השני חרדה גבוהה מביאה איתה דפוס של פתיל קצר ונטייה להיכנס במהירות יחסית ל- Fight or Flight. כאשר אני בחרדה אני מפעיל דפוסים הישרדותיים- מעט טולרנטיות להקשבה וקבלה של עמדות המנוגדות לעמדתי. במאמר קודם הדגשנו את תפקיד המנהיג בבנייה של ביטחון פסיכולוגי בצוות. המשבר הנוכחי בהחלט מעמיד במבחן את ה״חוסן הארגוני״. למנהיגי הארגון לרבות משאבי אנוש תפקיד מרכזי בזיהוי הקונפליקטים וטיפול בהם מתוך הבנת הקונטקסט הייחודי בו הם נוצרים.

ימים של רגישות ושיקול דעת

כפי שנאמר רמת החרדה שונה בין עובד לעובד. היו רגישים לצרכים ייחודיים של עובדים. האם יש לאפשר לעובד מסויים בכלל לא להגיע לעבודה (כאשר הגעה נדרשת)? מדובר בדילמה אמיתית, אך כנראה שעובד זה חווה חרדה גבוהה במיוחד מהדבקות, ולכן ערך הרגישות עולה על ערך השוויון על לשון המאזניים. אין אנו יודעים אף פעם עד כמה עמוק החשש ומקורותיו בהיסטוריה אישית ומשפחתית. 

לאנשים שלכם יקח זמן להסתגל לעבודה מהבית, ולכן יש לגלות סבלנות. שימוש בוידאו למשל עלול לייצר סיטואציות לא נעימות עם בני המשפחה, וחשוב לא להיות שיפוטי לגביו. יש אנשים שיכולים להיות בפינה שקטה ויש כאלה שלא. אפשר אפילו להזמין את העובד להראות את הבית ואת הילדים- הרי זהו עתה מקום העבודה של העובד… מן הצד השני חלק מן העובדים עלולים לחוות בדידות משמעותית וקושי לתפקד ללא מערך חברתי תומך. חשוב אם כך כי המענה הניהולי ומענה משאבי אנוש, יהיה פרסונאלי עד כמה שניתן.

על ההתאמות באחריות הישירה של משאבי אנוש

תוך שאתם תומכים בארגון יש למפות את התהליכים המרכזיים בהם יש לערוך התאמות: ראיון מרחוק, ״קליטה דיגיטלית״. לפחות בשבועות הראשונים התמקדו בדחוף ולא בתוכניות ארוכות טווח.

פוקוס משמעותי חשוב שיינתן לייעוץ למנהלים המתמודדים עם המצב החדש. למשל עובד שאינו זמין, שלא מספק תוצרים בזמן. איך נותנים משוב לעובד כזה ושומרים על איזון בין על הקפדה על סטנדרט של ביצועים יחד עם רגישות לחרדה ולקושי ההסתגלות לעבודה מהבית. כדי לייצר אימפקט במקומות החיוניים הללו חשוב למצוא דרך להיות ״בשטח״, ״בשטח הוירטואלי״. אפשר להצטרף לפגישות צוותיות (כאקט של למידה), כך ניתן ללמוד באופן ישיר על האתגרים האמיתיים, וכן ניתן לתת פידבק למנהל ולצוות. חשוב כמובן להקפיד על פגישות אישיות (בוידאו) עם מנהלים.

נושא נוסף הוא תמיכה בעובדים שלא ממש יודעים איך לסדר את היום עם הילדים ועם הפגישות הוירטואליות… כיצד ניתן לסייע להם ביצירת לו״ז שלוקח בחשבון את שני בני הזוג, את הפגישות, את השמירה על הילדים. 

ייעוץ וליווי מרחוק הוא מאתגר, אך בעל פוטנציאל מאוד משמעותי ליצירת ערך.

כיצד ניתן לשמור על הוייב?

כיצד ישפיע היעדר של שיחות לא פורמאליות ושיחות מסדרון על חוויית העובד? זה אולי מעלה פרודקטיביות אבל מגדיל בדידות (ומכאן חרדה וחוסר ביטחון). לכן חשוב לתווך בשיח לא פורמאלי וחברי בעבודה מרחוק. תזמינו אנשים ל״קפה וירטואלי״, סתם תרימו טלפון ותקבעו ארוחות צהריים משותפות.

בהצלחה!