כשישראל הביא למיקי את הסעיף

על מפתחות לניהול קונפליקטים קונסטרוקטיבי בהנהלות

זה קרה לפני כשבועיים בישיבה של ועדת הכספים של הכנסת. שר האוצר ישראל כץ הוזמן לפגישה בנושא מענקי הקורונה.

הוא ״יצא על מיקי זוהר באמירה פוגענית מתחת לחגורה- לפיה יו״ר הקואליציה בעד פתיחת אולמות עתירי קורונה, רק בגלל שבן דודו הוא בעלים של כמה כאלה…

בשלב זה שומעים את זוהר אומר בקול מאיים ״סליחה?״ ואז המצלמה מתבייתת עליו. אפשר כמעט לראות את גלגלי השיניים במוחו של חבר הכנסת- הוא חטף פה אגרוף והוא חייב להגיב…

האיש הרי טבע את מושג שלושת ה״כפים״ (כוח, כסף וכבוד) ולפחות שניים מהם מאוימים כרגע, ועוד בשידור חי…

מצד שני הוא יושב ראש הקואליציה, מצופה ממנו לעשות סדר, להימנע מפיצוצים. שמירת היציבות בסיעה עומדת בראש יעדיו, והנה אנחנו שומעים ברקע קול של חברה בוועדה הקוראת להרגיעו ״מיקי, תפסיק, אנחנו מביאים היום בשורה לעם ישראל״

נראה שמר זוהר קצת מהסס- הוא בנה את המוניטין שלו כאיש חזק, אי אפשר שיבליג, ומה הוא יגיד בבית על כבוד המשפחה שנרמס. מצד שני הוא יודע שהבוס הגדול מצפה ממנו למנוע ״ירי בתוך הנגמש״, בוודאי לא להשיב באש…

איך זה נגמר, בסוף כולם יודעים. האמיגדלה גברה על הקורטקס- מיקי ביקש לדבר על העסקים של אשתו של השר, וכאן ח״כ גפני הכריז על הפסקה.

מדוע אני בוחר לעסוק בסיפור עסיסי מועדת הכספים של הכנסת- מפני שעימותים, גם אם נערכים בסגנון שונה, מתרחשים פעמים רבות בעולם הארגוני, והרבה פעמים האימפקט שלהם על הארגון הוא שלילי.

ארגונים בנויים באופן כזה שכל אחד מושך לכיוון אחר: ההנדסה מושכת לאיכות הפריט והרכש להוזלה שלו, הפרודקט מושך לעמידה בהתחייבות ללקוח ואילו הפיתוח ליציבות וחדשנות במוצר. כך מייצרים אופטימיזציה שהינה קריטית למצויינות, אך גם כר רחב לחילוקי דעות אשר עלולים להידרדר לעימותים.

זה גם מאוד אנושי להתעמת- אנחנו פועלים ברמת אנרגיה גבוהה, מאוד מחוברים למה שאנחנו עושים, הצלחה או כישלון מחוברים ישירות לתחושת ההערכה העצמית שלנו.

מקרה אותו חוויתי לפני מספר שנים- מתכנסים לפגישה על Road Map בהשתתפות מנהלי הפיתוח ומנהלי המוצר. סמנכ״ל המוצר בא לסגור עניין כי הרי קדמו לפגישה זו מספר דיונים, רק שסמנכ״ל הפיתוח מבקש לערוך שינוי של הרגע האחרון- להקדיש לפחות ספרינט אחד לחיזוק תשתית התוכנה. סמנכ״ל המוצר מופתע וכועס. הוא ואנשיו חשופים לביקורת נוקבת מאנשי המכירות על עיכובים בפיצ׳רים חדשים, ועוד עיכוב זה הדבר האחרון שהוא רוצה לשמוע עכשיו, בטח בהפתעה, והאנשים שלו מחדר מצפים שהוא לא יוותר לסמנכ״ל הפיתוח ויתעקש על התוכנית המקורית, זה הרי בדיוק מה שהוא הבטיח להם לפני שעה… נראה שעימות הוא בלתי נמנע במקרה זה.

עימותים בונים המבוססים על כבוד לעמדה של הצד השני מעבירים מסר של אכפתיות ומצויינות. לעימותים תוקפניים, שאינם ענייניים, כאלה הנעדרים קשב וכבוד הדדי, השפעה שלילית על הארגון. כפי שילדים מגיבים בחרדה ובירידה בתפקוד לעימותים בין הוריהם, כך רמת הביטחון, התפקוד וכמובן שיתוף הפעולה של עובדים נפגעים מעימותים קשים בין המנהלים שלהם.

במקרה הזה סמנכ״ל המוצר, שהסיטואציה הכניסה אותו ללחץ עצום, בחר בפתרון חכם- הוא נתן לסמנכ״ל הפיתוח לסיים את ההצעה שלו, שיקף את ההפתעה שלו, וביקש שעתיים לעבד את המידע. מייד לאחר הפגישה הוא נפגש עם עם סמנכ״ל הפיתוח כדי לעבוד על שיפור התיאום ביניהם. הם הגיעו לפתרון ביניים ושיתפו את אנשיהם מאוחר יותר.

מהו המפתח לעימות קונסטרוקטיבי ולא הורס? יש מקום לבחון את האישיות של האנשים הספציפיים עליהם לשתף פעולה, אבל אין זה העיקר על פי ניסיוני. חלק הארי כרוך בתרבות הארגונית ובמנהיגות, שהן כמעט אותו דבר מפני ש99% מהתרבות הארגונית נקבעת על פי התנהגותם של האנשים המובילים אותה. כל השאר שולי.

וזו אולי הזדמנות לחזור למיקי זוהר וישראל כץ, ולבוס שלהם, ראש הממשלה. הימים הם ימים של חרדה ברחובות והלחץ על הממשלה הוא עצום. לחץ מתורגם לעיתים לאיחוד השורות (כמו במלחמה אל מול אויב), ופעמים בהם הוא מפצל אותנו. על פניו, היינו מצפים לאיחוד בליכוד, לפחות כלפי חוץ, הרי ראש הממשלה מגלה אומנות בניהול הפאזל המורכב והיצרי הזה לאורך שנים. בזו גדולתו.

מצד שני החווייה הבסיסית בישראל בכלל ובכנסת ישראל בפרט היא של פיצול שרק הולך ומקצין. הכוח של הפיצול הוא בהגברת הלכידות של כל צד, אך זה עובד כאשר המים בהם אנחנו שטים שקטים יחסית. כאשר המים סוערים, החרדה גוברת, כל אחד עסוק יותר בעצמו, ואז תרבות הפיצול וחוסר האחווה אשר נבנתה במשך שנים משתלטת גם על הבית.

יש לאישיות של ישראל כץ ומיקי זוהר חלק בקיום העימות הלא מכבד שראינו על המסך, אבל הם בעיקר פועלים מתוך הערכים המאפיינים את הסביבה שלהם. זוהי סביבה אשר מקדשת את האינטרס האישי ומייבשת כבוד הדדי וקשב לצרכים של האחר.

לכן כל כך חשוב שמנהיגים בארגונים יבנו תרבות עם יסודות חזקים של שיתוף פעולה, של אמון וכבוד הדדי, גם אל מול גורם לו יש דיעה או אינטרס מנוגד.

המסר המנהיגותי צריך להיות- בשעת מחלוקת משמעותית אינכם צריכים להסכים, אך הניחו כי בדיוק כמוכם, גם הצד השני פועל מתוך האמונות והעקרונות שלו, הוא מעוניין לעשות את הדבר הנכון, כפי שהוא מבין אותו ולחוות סיפוק והערכה. ממש כמוכם הוא רוצה להנות מן העבודה ולקיים יחסים של שיתוף פעולה.

איך עושים את זה? קודם כל בדוגמא האישית. אנשים בארגון מביטים אל המנהל שלהם ולומדים ממנו איך נכון להתנהג כאן- מה נכון לעשות ומה אינו מתקבל על הדעת. זוהי התרבות הארגונית האמיתית של החברה. האם על סמנכ״ל המוצר לתקוף את סמנכ״ל הפיתוח ש״לא עמד בסיכום״ ולהביך אותו, או לעמוד על שלו באופן מכובד תחת ההנחה כי סמנכ״ל הפיתוח מאמין שהוא עושה את מה שנכון לחברה ודבר אינו מכוון נגדך באופן אישי.

מנהלים שיעמדו על דעתם מול העמיתים שלהם, אך תוך כך יציגו הקשבה וכבוד לעמדה השונה. מנהלים שיחתרו לפתרון הלוקח בחשבון גם את הצרכים של הצד השני, ייצרו בכך סביבה בה אנשים מתנהלים בכבוד אחד כלפי השני.

אנחנו גם מאוד רגישים למשוב ולהוקרה, ולכן חשוב לציין התנהגות של שיתוף פעולה, כמו מפתח תוכנה שפתר בעייה למפתח מצוות אחר או עובדת שהתנדבה להעביר הדרכה לעובדים חדשים. מנהלים אשר יציינו לחיוב מקרים אלה יקדמו התנהגות ונורמות של שותפות בארגון, כי הרי כולנו רוצים לעשות את הדבר הנכון ולהצליח.